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全文共3625字，阅读全文约需11分钟

“保险业不缺人但缺人才，尤其在低利率与资本市场波动下，留住精算、资管、科技等关键人才至关重要。”


本文首发于21金融圈未经授权 不得转载

作者 | 林汉垚

编辑 | 周炎炎

新媒体运营 | 张舒惠

近期，泰康、阳光等头部险企相继推出员工持股计划，以“金手铐”机制绑定核心人才。其中，泰康保险集团将约1.28亿股库存股（占总股本4.69%）用于新一期计划，而阳光保险则推出名为“基业长青”的员工持股计划，将于10月22日提交股东大会审议。

此举被视为在行业转型与人才竞争加剧背景下，险企通过股权纽带绑定核心人才、应对经营压力的重要举措。

业内专家指出，保险业不缺人但缺人才，尤其在低利率与资本市场波动下，留住精算、资管、科技等关键人才至关重要。员工持股计划不仅是对监管倡导的长期激励的积极响应，也通过利益共享、风险共担的长期激励机制，应对低利率环境与人才竞争挑战，既稳定军心又向市场传递发展信心。




稳固军心应对行业压力

9月30日，泰康保险集团发布公告，披露《泰康保险集团股份有限公司核心骨干员工持股计划》主要条款。

泰康保险集团员工持股计划委托泰康资产管理有限责任公司（以下简称“泰康资管”）以员工持股计划名义设立“泰康保险集团股份有限公司核心骨干员工持股计划委托投资专户资产管理计划”，管理员工持股计划。

泰康保险集团表示，员工持股计划主要有三个目的：一是建立员工与股东的利益共享和风险共担机制，完善公司治理，实现股东、公司和员工利益的一致；二是充分调动员工的积极性和创造性，倡导长期服务、价值创造的绩效文化，形成对核心管理人才与专业技术骨干的长效激励；确保公司长期稳健、可持续发展，并创造优异业绩表现；三是持续发挥中长期激励和约束作用，防范公司中长期风险。

根据泰康保险集团的员工持股计划，泰康保险集团向泰康资管（代表“泰康保险集团股份有限公司核心骨干员工持股计划”）转让1.28亿股库存股，约占泰康保险集团总股本的4.69060%。本次转让完成后，泰康保险集团将不再持有“库存股”。

无独有偶，阳光保险集团也于近期发布公告，拟推出名为“基业长青”的员工持股计划，并计划于10月22日召开2025年首次临时股东大会，审议员工持股计划相关议案。

阳光保险集团员工持股计划参与人员范围为对公司业绩提升和中长期发展发挥相应作用的高管人员、关键岗位人员、骨干员工等。具体包括：公司创始团队成员，公司和成员公司各级班子成员、管理人员、关键岗位人员和业务管理、科技、投资、销售等骨干员工。同时，员工司龄原则上不少于两年；对于司龄超过十年的老员工，条件可适度放宽。

阳光保险集团表示，为适应公司上市后面临的新形势，强化战略推进与目标实现，进一步增强员工的归属感与责任感，实现公司与员工价值共享，公司拟设立员工持股计划。

对于泰康保险集团、阳光保险集团两家机构的员工持股计划，对外经济贸易大学保险学院教授王国军向21世纪经济报道记者表示，保险公司不缺人，但缺人才，尤其是民营企业，吸引并留住康养、科技等新赛道转型的精算、资管、数字化人才，是穿越经济周期度过漫漫长夜的关键，传统薪酬模式难以留住核心人才，而员工持股计划通过股权增值预期，弥补固定薪酬激励不足，激发员工的动能。

北京航空航天大学法学院商法与网络信息法研究中心副主任张杨也向21世纪经济报道记者分析，当前市场环境使保险公司更依赖内部治理与人力资本稳定。泰康、阳光两大保险机构的员工持股计划是对监管倡导的“风险共担、长期激励”机制的再实践，这既是限薪背景下的激励补位，也是治理体系的再平衡。通过员工自筹、公允价认购和锁定期安排，把激励从短期薪酬转向长期价值共创。

另外，北京大学应用经济学博士后朱俊生教授向21世纪经济报道记者进一步分析，当前宏观利率下行、资本市场波动加大，保险公司面临资产端收益压力和长期负债久期管理压力。稳定核心团队以确保投资和业务连续性、风险管理能力和长期战略执行力至关重要。此外，头部险企正在加速布局养老金、年金及长期保障业务，这类业务强调长期规划与稳健经营，需要核心人才深度参与决策和资产配置，保证业务在低利率环境下仍能稳健运作。




时隔十年再重启

保险机构员工持股计划是指保险机构根据员工意愿，经公司自主决定，通过合法方式使员工获得本公司股权并长期持有，股权收益按约定分配给员工的制度安排。

员工持股计划在中国保险业并非新鲜事物，早在20世纪90年代，中国保险业就曾进行员工持股探索。

中国平安率先试水，通过股权激励凝聚团队。2000年前后，中国平安再次启动大规模持股安排，当时员工以约1.76元/份的价格入股，十余年间账面回报超过30倍。

然而，随着舆论争议与监管趋严，2008年原保监会要求暂缓实施股权激励与员工持股计划。

直至2015年，原中国保监会发布《关于保险机构开展员工持股计划有关事项的通知》，建立股东、保险机构和员工利益共享机制，完善保险机构公司治理结构，规范保险机构薪酬激励机制，促进保险机构长期稳健发展，提高风险防范能力。

彼时，原保监会相关负责人表示，员工持股计划是现代企业管理的有效工具，保险业作为人才密集型和技术密集型行业，迫切需要通过员工持股建立利益共享机制，提升保险公司经营效率和综合实力。

记者注意到，近期发布员工持股计划的泰康保险集团与阳光保险集团都曾在2015年实施员工持股计划。

2015年7月，原保监会批准泰康人寿收购中信信托所持约2.51亿股股份，泰康人寿应当将收购股份全部用于实施员工持股计划。2016年8月，原保监会同意泰康人寿进行集团化改组，公司名称变更为泰康保险集团，并由泰康保险集团独家发起设立泰康人寿。

2019年，泰康保险集团此前的核心骨干员工持股计划进入处置期。2022年7月，泰康保险集团发布公告称，已回购泰康资管（代表“泰康保险集团股份有限公司核心骨干员工持股计划”）持有的公司1.28亿股股份（代表公司所有已发行股份的4.69060%）。回购完成后，员工持股计划不再持有公司股份，回购的股份形成公司“库存股”。泰康保险集团此次转让的库存股，正是由此前的员工持股计划到期处置而来。

阳光保险集团也曾在2015年推出员工持股计划，认购股价为4元/股，持股计划共计认购该集团股份44078万股，占持股计划实施后公司股本总额的4.26%。2016年4月，阳光保险集团员工持股计划完成标的股权过户登记，正式成为公司股东。

对于泰康保险集团、阳光保险集团时隔十年后再次实施员工持股计划，张杨表示，当前保险业的竞争正在从单纯依赖资产回报，逐步延伸到组织韧性与核心团队稳定。此时重启员工持股计划是在成熟治理体系之上增加一层“利益共担、风险共担”的制度安排，体现了保险机构对监管倡导的长期主义与稳健经营理念的积极响应。

某券商非银首席分析师向记者表示，开展员工持股计划是股份制企业巩固团队，留住核心管理和业务人员的重要抓手。在行业经过多年经营模式调整和渠道改革后进入平稳期，资本市场发展趋势亦稳中向好，开启员工持股计划成为险企做大做强的重要手段。

朱俊生指出，泰康保险集团、阳光保险集团这一举措不仅有助于稳固核心团队，也向市场、客户和投资者传递出公司战略延续性与稳健运营的信心。尤其在当前利率下行、资本市场波动、行业结构性转型加速的背景下，更彰显其对长期业务布局和可持续增长的坚定决心。




员工持股成败在制度设计

2015年后，多家险企推行员工持股计划，友邦保险、中国平安、众安在线、国元农险等均有实践。

然而，并非所有案例皆大欢喜，比如百年人寿曾因员工持股计划引发法律纠纷。

2025年8月，百年人寿53名离职员工集体起诉百年人寿，要求其兑付十二年前承诺的股权激励款项，总金额达8000万元。

员工方指出，百年人寿曾承诺，持股不满五年离职可获本金加银行存款利息；满五年后离职则退还本金及较高额红利。许多参与者视其为“保本保息”的类固收投资。然而随着百年人寿经营状况恶化，该承诺也迟迟未能兑现。

此外，值得关注的是，据媒体报道，该员工持股计划长达十三年竟未向金融监管部门报备。

有业内人士指出，当前险企推行员工持股计划，既是对外传递信心，也是对内稳定军心。但要真正发挥作用，关键在于制度设计的细节。

朱俊生表示，员工持股计划制度设计的关键在于“退出机制与信息透明”。如果缺乏完善的法律安排和流动性设计，员工持股容易从激励工具变为矛盾源头。要避免类似问题，建立健全的员工持股计划，需要以合法合规、退出可预期和信息透明为三大支柱。

张杨也指出，员工持股计划设计有三个要点，一是要求员工自有资金出资，公司不得提供包括借款、担保等方式的财务支持；二是股份受让价格公允，否则员工持股计划将变为变相薪酬，员工自愿参与持股计划的利益着眼点并非低价获得股份，而是公司未来发展或上市带来的股份价值提升；三是锁定期，使员工与公司风险共担。

据了解，员工持股计划等股权激励制度素有“金手铐”之称。其中，员工持股计划通过股权绑定，将员工与公司长期利益捆绑在一起，既能增强归属感，也能提升战略执行力。

上述分析师表示，员工持股计划只是薪资体系的有效补充，留住核心员工需要通过具备吸引力的薪酬体制和晋升机制，仅靠员工持股计划很难真正留着核心人才。

同时，他也表示，由于所涉股份对应价值存在较大波动性，故员工持股计划呈现“激励与约束并存、收益与风险共担”的特征，经营业绩向好有利于公司股价上行，员工有充分意愿协力推动公司经营良性发展。

此外，对于保险公司员工持股计划，王国军还指出，可能有保险公司操作下来是形式重于实质，员工持股计划不能真正给员工实惠，反而被认为是掠夺员工的工具。

朱俊生则强调，在实施员工持股或股权激励时，既要确保对核心骨干的有力绑定与长期激励，又必须防止内部不公、士气分裂和“精英—大众”对立。

“实现二者平衡，既是制度设计问题，也是治理与文化问题。”朱俊生表示，平衡核心骨干与普通员工之间的激励差距，不是回避差异，而是通过“结构化、透明化、分层化”的机制设计，使差异化既有现实基础（岗位价值与贡献不同），又被员工普遍理解与接受（过程公正、收益可见）。当激励与培养并举、透明与治理并重时，员工持股计划才能在保留关键人才的同时，维护组织凝聚力与内部公平，真正推动企业向“合伙人文化”转型。







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